軟體產品經理的職涯發展路線 (二)
本文章是《Escaping Build Trap Effective Management》一書中有關軟體產品經理職涯發展的綜合討論。結合另一本產品管理書籍的見解，如何要將產品經理視為一個職涯來發展，應該是足夠清晰去檢視自己該鍛鍊哪些能力了。
在寫前篇文章的時候，原本有一部份再寫專案跟產品的差異為何，但最終我把這段刪去，但沒想到讀這本書時，專案、產品的差異也有一個小章節在討論，所以這篇文會從此差異開始，並探討產品經理的工作核心 (前篇為技能面向)，以及產品經理更清楚的職涯分野：
1. 專案(Project)、產品(Product)與服務(Service)的差異
2. 產品經理的工作核心
3. 產品經理的職涯分野專案、產品與服務的差異
簡單說產品是眾多功能的集合體，當功能上線後，你會持續投入心思，且努力提昇產品對使用者的價值，來跟使用者交換更多的錢(利潤)。在產品持續迭代升級的過程，就會透過許多的專案開發工作，來支持產品的成長。所以產品與專案的最大差異就是，產品會持續成長，但專案會於特定時間結束。
產品跟服務的差異在於創造利潤的過程中，有無需要人力的介入。舉例來說， Spotify 這個產品下載後可以直接完成付費 (訂閱服務)，這過程 Spotify 不需要特別投入人力，就可以賺到錢；而 Uber 這個服務下載後，還必須要有司機 (人力) 來負責開車，才可以從使用者身上賺到錢。
這邊另外想提的是，如果公司組織追求的是結果 (output) 而非產出 (outcome)，那對產品經理的職涯發展就會產生不良影響。如果工作是為了在特定日期，推出來自於內部關係人要求的功能，那通常就是在追求結果的最佳寫照了。
產品經理的工作核心
產品經理開發產品的核心就是：「提供對使用者有價值的事情，並從使用者身上獲得利潤。」所以產品經理，要非常清楚的知道—為什麼我們要建置這個功能？這個功能對使用者的價值是什麼？這個功能是否對多數使用者都有價值？這個功能是否滿足了商業目標？這個功能是否能順暢營運？，然後才可能推動(傳教)整個產品團隊共同完成。
在這核心基礎下，產品經理需要的技能面向跟前篇提及的四點 (理解使用者、數據導向、內部組織、市場與科技趨勢)並無太大不同，但對使用者的理解除了是對個人理解外，也要去探討會影響使用者的外在社群、技術新知與市場等面向；而在內部組織中，要先理解有關組織的文化、結構或政策等，之後才能有效的整合資源。
延伸討論一：產品經理不是產品的 CEO
- 產品經理管理的是產品，但對參與開發產品的人並沒有任何生殺大權，所以如何透過溝通發揮影響力，才會是成為產品經理的基本功。
- 產品經理無法片面決定產品走向，他是透過接受使用者、開發者、內部關係人的意見，並安排人員從中找到數據佐證或建立實驗計畫，來告訴大家為什麼要這樣做。
延伸討論二：產品經理不是服務生
- 如上討論，產品經理接收各方意見，但不應該直接照做。無論是從上或使用者端接到想法，且只是想辦法在期限內完成，而沒有解析背後的根本原因，那就容易淪為只追求結果的負面教材了(product death cycle)。
產品經理的職涯分野
前篇把產品經理的職涯分成四層，本書則拆分為七層。但無論怎麼拆分，真正重要的是如何透過這些分層工作內容的差異，找到自己的定位，以及需要加強的方向。依據本書，產品管理工作可分為三種類型，而參與的比重則決定了層級(後圖)：
A. 實戰層級 (Tactical):
- 專注在實際的產品開發管理，讓產品可順利的推出
- 管理產品的短期走向，會去決定如何持續優化
B. 營運層級 (Operational):
- 透過產品路線圖，連結當下的實戰與未來的策略
- 確認長期策略，有確實傳遞到實戰層級中
C. 策略層級 (Strategic):
- 確保產品能達成公司目標並佔據市場
- 確保產品能持續往設定的目標
總結：
- 從《INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love》到《Escaping Build Trap Effective Management》都提到了相似的產品經理職涯發展，而在這之中，無論在哪個位置上，都必須要試著平衡使用者需求跟商業目標，而這平衡點的拿捏就是透過持續的使用者調查與驗證，而取得平衡的目的，就是為了要持續獲得(更多的)利潤。
- 前後兩篇有關產品經理職涯的文章，都未深入提到實戰技術為何。就我的想法是多數工作會交由真正的專家與部門來處理，但產品經理要有能力跟不同領域的專家與部門溝通，並有效整合大家成為一個團隊。所以產品經理所須的技能就是一個：讓團隊向同一個方向持續前進，只是這個下面包含了的東西是什麼，就是因時代、文化、公司、產品等而略有不同了。