或許你曾讀過范冰的《成長駭客》，但當越多人重複使用書中相同的方法，這些方法就會逐漸失效，「通盤無妙手」是范冰認為一位成長駭客，能讓獲利持續成長的關鍵。
1. 成長發生的關鍵，就是找到可規模化的內容產出或消費渠道
依據范冰在2018台灣成長駭客年會中分享的成長概念(下圖)，范冰認為公司本身據的產品特性，就直接決定了產品最終的獲利天花板，但在到達天花板前，我們要先試著找到可放大的內容產出機制或者消費渠道，當我們確認找到它之後，就是大舉投入資源與迎接成長的時刻。
舉個簡單的例子說，當發現特定渠道進入的使用者，有著較高的消費能力，就是直接提高該渠道的行銷預算，但同時也別忘記持續關注獲取單一使用者的成本)。
2. 滴滴打車在不同階段採用不同的Growth Hacking策略(實例)
第一階段：滴滴打車 vs 快的打車
2012 年，雙方都是叫車市場的先驅者，使用者可能還未必習慣使用手機叫車服務，所以市場雖然競爭，但仍有很多潛在使用者在外，所以雙方還會有成長工作。這時候滴滴注重的策略是Acquisition和Referral，也就是想盡辦法獲取新的使用者。很直接的作法就是現金補貼新用戶，舊用戶邀請新朋友再發紅包。
第二階段：滴滴打車 vs Uber中國
2013年年末，滴滴跟快的近乎佔據了中國打車市場的99%，兩邊的現金補貼戰爭持續進行中。該年Uber也帶著國際級的經驗與資金，進入中國市場，在兩強相爭之下，憑借其國際級的營運能力，也逐漸的打開中國市場。時間直接快轉到2015年2月14日，滴滴跟快的因為各種原因合併了(實際上，當時兩家公司都還未獲利)。
這時候的使用者對手機叫車服務早已習慣，面對Uber中國的競爭，滴滴採用的策略是Retention和Activation，也就是確保使用者首次到訪後能使用服務，且未來會再次回流，所以這時候是透過與微信、微博等中國的大流量平台合作(其實也是滴滴的投資者)，來讓廣告與訊息持續出現在使用者身邊，讓他們自然而然的持續使用。
第三階段：滴滴打車 vs 傳統土公司
2016年8月1日，滴滴與Uber中國合併，再次解決的第二階段的對手。後續隨即面對了傳統土公司的競爭，這邊滴滴採用的策略是Revenue，也就是持續提昇產品服務(專車會員等級、一鍵呼救)，讓用戶的選擇是因為產品本身，而非單純是價格因素。
3. 公司導入成長駭客的時機點與如何開始？
知道了成長的關鍵，以及看了滴滴的實際案例。范冰認為在公司進入A輪投資後才適合建立該成長駭客團隊，因為公司到A輪後，代表了業務型態開始穩定，也有了完整的商業與營利模式，手上資金較為充裕，更重要的是可能早期投資者開始有獲利的要求。
在如何開始方面，范冰認為在成長態勢未明之前，先讓內部人員具備轉換率思維，並可以試著建立小的成長團隊，先做出quick win的案例後，再評估是否增加投入更多資源即可，銀彈未必會幫助成長，要記得先找到可規模化的點，然後持續關注成效。
4. 裂變行銷技巧
裂變對我來說是一個新的名詞，但對在行銷領域的人員，應該是一個熟悉的技巧了，從AARRR轉至RARRA，從增量到存量，如何透過會員拉新會員(member get member)，應該是目前很多行銷人的主流了？但回到文章一開始說的，但當越多人重複使用相同的方法，這些方法就會逐漸失效。
5. 通盤無妙手
從文章開頭提的找到可規模化的內容產出或者行銷渠道、滴滴打車實際成長案例、公司如何導入成長駭客與開始，以及裂變行銷技巧背後的關鍵其實就是完完全全的數據導向：分析(Analyze)、產生新想法(Ideate)、設立優先順序(Prioritize)、測試(Test)，然後再次重複它。
A. 分析：分析資料(定性與定量)並獲得洞見
- 理解推出產品時，最初獲得的使用者具備哪些特性？
- 探討什麼樣的事件，會讓使用者決定放棄產品？
B. 產生新想法：是針對AARRR的哪個？
- 這個想法有沒有定量數據可以支撐？有沒有其他公司案例？
- 可作最小可行產品(minimal viable product, MVP)來測試嗎？
C. 設立優先順序：要優先開始做哪些新想法？
- 這個想法成功的話，會產生多大的影響？對想法能成功運作的信心程度？
- 透過團隊一起評估所有想法，然後轉移到實際的開發序列中。
D. 測試：
開始測試想法，然後紀錄相關數據，再次進入分析階段。
最後，成長駭客就是不斷的在比較數據、分析數據中渡過，沒有什麼神奇的招數，但就是都會贏對手一點，所以如同下棋一樣，「善奕者，通盤無妙手」。